A difícil decisão de escolher clientes

A difícil decisão de escolher clientes

“Os indivíduos geralmente tomam as decisões emocionalmente e as justificam racionalmente”.

Por Oswaldo Paleo

Introdução

Muito se escreve e se fala quando o tema é atender e satisfazer a carteira de clientes das organizações, porém embora as ferramentas de gestão tenham nos últimos anos auxiliado à essa árdua tarefa, os gestores ainda se defrontam com uma série de questionamentos cujas respostas no mínimo são ambíguas ou contraditórias. A utilização de regras heurísticas para o processo decisório é frequentemente verificável entre os tomadores de decisões. Geralmente, as heurísticas são úteis, mas, por vezes, podem levar a erros severos e sistemáticos (TVERSKY & KAHNEMAN, 1974). Essa conclusão é reforçada pelas palavras de Jürgen Klaric fundador e presidente da Mindcode nos Estados Unidos, a maior e mais importante empresa de inovação, neuromarketing e ciências sociais em nível internacional: “É duro reconhecer, mas, se analisarmos de forma sincera e honesta qual nossa situação como profissionais de marketing e publicitários frente a outros profissionais, percebemos que realmente somos mais propensos ao erro e às falhas constantes” (2012).

O desenvolvimento das pesquisas na área da neurociência cognitiva ocorrida principalmente a partir do ano de 1992 com a maior precisão das informações obtidas através da tomografia por ressonância magnética funcional (TRMf) que mede a porcentagem de oxigênio no sangue – oxihemoglobina e desoxihemoglobina – permitiu a que os pesquisadores pudessem observar as várias conexões neuronais e suas implicações nas prováveis atitudes e comportamentos dos seres humanos.

Anterior a essa data, as pesquisas por imagem dependiam dos recursos disponíveis como a eletroencefalografia (EEF) que registra a atividade elétrica no cérebro, magnetoencefalografia (MEG), na qual registra atividade magnética no cérebro assim como a tomografia por emissão de pósitrons (PET) que registra as regiões no cérebro que estão metabolizando o excesso de glicose.

A tomografia por ressonância magnética funcional levou a que os pesquisadores na área de comportamento em especial os neuroeconomistas pudessem avaliar os processos decisórios dos seres humanos diante de diferentes estímulos. Conforme relata o consultor em neuromarketing, Roger Dooley (2012), “… na ausência de qualquer conhecimento que a pessoa tenciona a fazer, a imagem por tomografia do cérebro se mostrava tão precisa quanto perguntar à pessoa o que ela faria.” Entre os pesquisadores comportamentais, o Nobel de Economia em 2002, Daniel Kahneman em conjunto com seu colega Amos Tversky (esse falecido em 1996) comprovaram através de experimentos o comportamento irracional que envolve os diferentes níveis de tomadas de decisões nos seres humanos.

A interferência do cérebro

Entre suas pesquisas, Kahneman e Tversky, observaram que os seres humanos são muito mais propensos a evitarem perdas do que a possibilidade de obterem ganhos. Um exemplo é o leilão do professor do curso de negociação da Escola de Administração da Universidade de Harvard, Max Bazerman. Em sala de aula, balançando uma nota de vinte dólares no ar ele inicia o leilão. Todos tem a liberdade para fazer os lances seguindo pelo menos as duas regras estabelecidas do leilão: A primeira é que os lances tem que ser feito de um em um dólar. A segunda regra é de que o ganhador do leilão fica com os vinte dólares, porém o segundo colocado também precisa honrar sua oferta, e não recebe nada em troca. Nesse caso, o segundo colocado torna-se um perdedor. À medida que o leilão vai transcorrendo os lances ficam restritos a apenas dois competidores que não querem perder sem perceberem que os lances, a posteriori realizados, são superiores ao valor da nota disputada. Conforme relata Kahneman, “Desistir durante o processo significa uma perda certa, portanto, a opção de persistir será então relativamente sedutora, mesmo que as chances de sucesso sejam pequenas e o custo de adiar o fracasso seja elevado” (ORI e ROM BRAFMAN, 2009).

Destaca-se entre os pesquisadores da área comportamental na qual avaliam a predominância previsível das atitudes irracionais dos seres humanos o professor de economia comportamental do Medio Laboratory do MIT e da Sloan School of Management, Dan Ariely. Vários foram seus experimentos em laboratórios ou em sala de aula que comprovam a ideia do componente irracional nos processos decisórios entre os agentes econômicos. Conforme cita Ariely, “Entender a irracionalidade é importante para nossas atividades e decisões cotidianas e para entender como planejamos nosso ambiente e as opções que este nos apresenta”. Entre suas proposições saliento duas que se relacionam com a dificuldade que temos em realizarmos uma escolha diante de várias opções. Uma delas a qual o autor se refere trata-se da verdade relativa. O cérebro esta programado para fazermos olhar o que esta em nossa volta em relação aos outros. Porém, segue o autor, além de compararmos as coisas para nos inclinarmos a uma decisão, ainda evitamos a comparação daquilo que não pode ser comparado facilmente. A similitude entre os elementos ou entes comparáveis torna possível a comparação. O tomador de decisão busca evitar as comparações que não apresentam características similares e que estejam disponíveis. Outro ponto reforçado pelo autor refere-se ao medo que temos de eliminar alternativas e perdermos a liberdade de escolhas. “Não toleramos a ideia de fechar as portas de nossas alternativas”, continua o autor, “Temos uma compulsão irracional de manter portas abertas” reforça Ariely (2008, p.113). Tememos pelas oportunidades que poderiam ser desperdiçadas e tentamos atender a todas sem muitas vezes diferenciarmos o importante do irrelevante. Um dos princípios fundamentais da economia é de que os recursos são escassos e as necessidades ilimitadas, portanto, o homo economicus que faz parte desta sociedade deve fazer suas escolhas em razão de não poder atendê-las a todas simultaneamente.

Para reforçar o olhar comportamental que recai sobre as escolhas, o professor de Teoria de Ação Social na cátedra Dorwin Cartwright da Faculdade de Swarhmore, Barry Schwartz em seu livro O Paradoxo da Escolha (2004), destaca que as sensações emocionais de ansiedade, insegurança e temor interferem nas escolhas realizadas. Muitas destas sensações decorrem por um lado do elevado número de escolhas que somos obrigados a realizar e por outro lado, do arrependimento que recai ao ser humano após sua decisão abrindo mão das demais oportunidades perdidas. Segundo o filósofo existencialista francês Albert Camus, tudo na vida é uma questão de escolha, complementando, e somos nada além das escolhas que realizamos.

Diante desse contexto, como que os gestores poderiam ampliar seu discernimento no momento de escolher aqueles clientes que deverão ser alvo maior de sua atenção diferenciando sua gestão tanto no que diz respeito à ampliação do relacionamento como na alocação dos recursos disponíveis (financeiros, materiais, humanos, etc.)?

Recomendação

Para a resolução desse problema, sugiro que façamos uso de nossa racionalidade e venhamos a lançar mão do método cientifico de resolução de problemas na qual sugere de que deveremos dividi-lo em sistemas menores para que possamos priorizar aqueles mais importantes (FALCONI, 2009).

Conforme reforça o professor da Universidade Federal do Rio de Janeiro, Carlos André R. Pinheiro (2008),
“Os modelos de agrupamento permitem a identificação de oportunidade de negócios e o reconhecimento de ameaças de mercado, fazendo com que as empresas conheçam melhor seus pontos fortes e fracos, se aproximando dos clientes e proporcionando uma melhora substancial não apenas no relacionamento com seus consumidores, mas também na execução dos seus processos operacionais, táticos e estratégicos”.

Nessa linha, muitos gestores fazem uso da Lei de Pareto ou princípio 20-80 como método estatístico de estratificação e classificação dos clientes tomando como base, normalmente, o faturamento bruto dos clientes. Embora o Princípio possa apartar a base de clientes em análise em dois grandes grupos, os de grande faturamento e os de grande volume de clientes, sabe-se que as classificações baseadas em apenas um critério podem omitir muitas outras informações necessárias a uma classificação mais consistente e homogênea. Conforme cita de maneira jocosa o economista e educador inglês do século XX Kenneth Boulding, “Existem dois tipos de pessoas no mundo: as que dividem tudo o que existe em dois grupos e as que não fazem classificação”.

Uma proposta mais consistente para que se possa classificar e hierarquizar a carteira de clientes é a metodologia de segmentação denominada de focometria® na qual fazendo uso da segmentação de dois estágios, classificando os clientes em grupos e esses em categorias com base na apuração do índice focometria®. O índice focometria® é obtido através da normalização dos valores acumulados das séries históricas das variáveis comportamentais de compras: valor, frequência, recencia e liquidez. Segundo o professor da Universidade de Maryland, Hughes (1998; p.78), “É o mais poderoso método de segmentação que você pode usar tendo um banco de dados”.

O método focometria® (PALEO, 2012) oferece aos gestores um mapeamento matricial da carteira de clientes em colunas que serão identificados os grupos de clientes quando da primeira clusterização dos clientes a partir da aplicação do algoritmo k-means. Posteriormente, realiza-se nova clusterização para a determinação das linhas da matriz identificando as categorias de clientes com base nas diferentes perspectivas comerciais priorizadas sobre as variáveis comportamentais de compras: o valor na qual representa a perspectiva econômica, a frequência referindo-se a perspectiva técnica, a recencia considerando a perspectiva temporal e a liquidez reportando a perspectiva financeira.

Como resultado da aplicação dessa metodologia de segmentação, como exemplo, poderíamos obter uma matriz 4X5, ou seja, quatro colunas referindo-se aos grupos de clientes e cinco linhas referindo-se as categorias de clientes. Considerando uma ordem decrescente em relação a célula localizada no canto superior esquerdo da matriz denominada de superior até a célula localizada no canto inferior direito denominada de inferior, obteríamos uma combinação de vinte segmentos de clientes que poderiam demandar ações distintas dos gestores no intuito de ampliar a performance comercial da carteira de clientes. Nesse caso, identificaríamos no canto inferior esquerdo da matriz os piores clientes do grupo superior assim como no canto superior direito da matriz os melhores do grupo inferior.

Conclusão

Verifica-se que a influencia das decisões emocionais interferem nas escolhas dos seres humanos e, portanto dos gestores das organizações, sendo assim, faz-se necessário a utilização de ferramentas e métodos que possam auxiliar à tomada de decisão minimizando se não, eliminando o arbitramento e processos heurísticos muitas vezes utilizados.

Fazer-se uso de uma metodologia de segmentação para estratificar-se a carteira de clientes torna-se essencial para que os gestores possam focalizar as ações de gerenciamento naqueles clientes que apresentam maior potencialidade de retorno em contrapartida aos recursos alocados

Recomenda-se nesse artigo a metodologia de segmentação denominada de focometria® como uma das alternativas do ponto de vista estatístico considerada de robusta que auxiliará os gestores a tomarem suas decisões de uma forma mais consistente e menos empírica ou influenciada pelos viéses que o cérebro humano proporciona.

Oswaldo Paleo
Professor dos programas de pós-graduação da ESPM Sul
Consultor Empresarial

Referências Bibliográficas

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HUGHES, Arthur M. Database Marketing Estratégico. São Paulo: MAKRON Books do Brasil Editora Ltda., 1998. 351 p.
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PALEO, Oswaldo S.; ten CATEN, Carla S. Análise comparativa de métodos de agrupamento para segmentação da carteira ativa de clientes. Venezuela: Espacios Digital. Vol. 33 (2) 2012. p. 19
PINHEIRO, Carlos André Reis, Inteligência Analítica – Mineração de dados e descoberta de conhecimento., Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna Ltda., 2008. 397 p.
SCHWARTZ, Barry. O paradoxo da escolha. São Paulo: Girafa Editora Ltda., 2004. 301 p.
TVERSKY, A., & KAHNEMAN, D., Judgment under uncertainty: heuristics and biases. Science, 1974, p. 1124-1131.